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Veränderung scheitert selten am Widerstand

In fast jedem Veränderungsprojekt fällt irgendwann der Satz, dass die Mitarbeitenden nicht mitziehen. Meistens fällt er dann, wenn ein Zeitplan nicht hält.

In den Projekten, die ich begleitet habe, gab es Widerstand. Er war aber fast immer inhaltlich begründet. Kritisiert wurde selten nur die Veränderung an sich. Häufiger ging es um ihre Menge, ihre Reihenfolge und die Art, wie darüber gesprochen wurde.

Diese Kritik als Haltungsproblem zu behandeln, ist der teuerste Fehler in dieser Phase. Wer sagt, es sei zu viel und in der falschen Reihenfolge, benennt damit die Stelle, an der das Projekt kippt.

Drei Muster tauchen dabei immer wieder auf.

Zu viel gleichzeitig, ohne Priorisierung

Selten läuft nur eine Veränderung. Meist liegen mehrere übereinander, und keine ist abgeschlossen, wenn die nächste beginnt. Für die Menschen, die alles gleichzeitig umsetzen sollen, ergibt das keine Abfolge, sondern einen Stapel. Wer dann nach Tempo fragt, bekommt zu Recht Zurückhaltung.

Kommunikation erklärt das Neue, nicht das Wegfallende

Fast jede Ankündigung beschreibt sorgfältig, was kommt. Nur selten steht darin, was dafür endet. Solange das offenbleibt, kommt jede Veränderung als Zusatz an. Und Zusätze werden von ausgelasteten Teams verlässlich abgelehnt, unabhängig davon, wie gut sie gedacht sind.

Die Belastung wird oft nicht neu erhoben

Für psychische Belastung gibt es in Deutschland ein etabliertes Instrument, die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Sie bezieht sich auf Tätigkeiten, nicht nur auf Arbeitsplätze. Genau das macht sie für Veränderungsprozesse geeignet, denn in einer Reorganisation ändern sich zuerst die Tätigkeiten.

Eine Reorganisation wäre also der naheliegende Anlass, sie zu wiederholen. In der Praxis geschieht das fast nie. Die Struktur wird neu gezeichnet, die Belastung bleibt unbeschrieben, und niemand kann sagen, ob die neue Aufteilung tragfähig ist oder nur auf dem Papier funktioniert.

Was in der Praxis hilft

• Benennen, was aufhört. Für jede neue Aufgabe eine alte sichtbar streichen, und zwar vor dem Start, nicht danach.
• Priorisieren statt parallelisieren. Zwei Vorhaben, die nacheinander gelingen, sind mehr wert als fünf, die gleichzeitig hängen.
• Nach der Reorganisation die Belastung neu erheben. Nicht als Pflichtübung, sondern als Prüfung, ob die neue Struktur mit realen Menschen funktioniert.

Warum das mehr ist als Fürsorge

Belastung, die niemand betrachtet, verschwindet nicht. Sie erscheint später, in Fehlzeiten, in Fluktuation, in Entscheidungen, die zu lange dauern. Der Aufwand, sie vorher anzuschauen, ist deutlich kleiner als der Aufwand, sie hinterher zu reparieren.